Един оператор, който лично разрешава 95% от ескалираните жалби, не знае автоматично как да научи пет други души да правят същото. Уменията на мениджъра по обслужване на клиенти обхващат изцяло различна работа – изграждане на процес, при който целият екип обслужва клиентите добре и последователно в рамките на десетки взаимодействия, с които мениджърът никога не се занимава лично. Човек, повишен заради собствените си отлични резултати, често открива тази празнина едва след повишението, когато личните му умения престават да бъдат това, което се оценява.
Това са способностите, които позволяват на човек да отговаря за резултатите на екипа, а не само за собствените си взаимодействия. Мениджърът трябва да разпознава модели в десетки заявки, да наставлява агент, който продължава да прави една и съща грешка, и да защити решение пред директора, когато жалбата на клиент достигне това ниво. С други думи, уменията за управление на обслужването на клиенти се намират едно ниво над самото пряко взаимодействие с клиента – по-близо до ръководенето на малка операция, отколкото до воденето на единичен разговор.
Основните умения на мениджъра по обслужване на клиенти, които си заслужава да се развиват, се проявяват многократно при успешните мениджъри, като всяко от тях обхваща отделна част от ролята: комуникация, лидерство, решаване на проблеми, наставничество, анализ, организация и техническа компетентност в работата с инструментите, на които екипът разчита ежедневно.
Мениджър, който разглежда ескалация, при която операторът е бил технически прав, но клиентът въпреки това е останал разярен, трябва да забележи нещо, което само от стенограмата не личи – а именно, че именно изборът на думите е предизвикал реакцията, докато фактите, на които се основава отговорът, вече са били правилни. Улавянето на тази разлика и пренаписването на отговора, преди той да бъде изпратен, е това, което отличава управлението на комуникацията от простото учтиво поведение по телефона.
По време на сезонна разпродажба половината от екипа е затрупан с заявки, докато двама агенти седят почти без работа в друга опашка. Мениджърът, който забелязва този дисбаланс по време на смяната и преразпределя работата в реално време, предотвратява натрупване на неразгледани заявки, което иначе би се отразило в показателите на следващия ден – ако се изчака до края на деня, за да се реагира, това означава, че щетата вече е нанесена.
Клиент изисква възстановяване на сумата, което излиза извън срока на политиката за връщане с три седмици, а операторът на първа линия няма правомощия да го одобри. Мениджърът, който преценява това искане, трябва да балансира разходите от изключение от политиката срещу репутационните загуби от публичен спор – решение, което никой сценарий не може да вземе вместо него, тъй като правилният отговор варира в зависимост от историята на клиента и мащаба на искането.
Възпроизвеждането на запис от реален разговор и посочването на един конкретен момент – в който операторът е прекъснал клиента, вместо да направи пауза – учи повече, отколкото някога би могло да направи едно общо указание да „слуша по-добре“. Една целенасочена корекция на сесия, свързана с нещо, което операторът действително може да чуе, че прави, се запечатва по начин, по който не го прави неясната насърчаваща реплика.
Средното време за обработка на заявка скача с 15% само за един месец. На масата лежат три възможни причини: нов продукт, който обърква агентите; недостиг на персонал, който натоварва всички; или затруднение в процеса, което забавя равномерно обработката на всеки билет. Ако се фокусирате върху грешната причина, седмици ще минат, преди нещо действително да се подобри – първо трябва да се направи анализът.
Завършването на месечния отчет с показатели, обработката на две активни ескалации и изготвянето на графика за смени за следващата седмица могат да се съберат в едно и също следобед.
Мениджърът, който се справя добре с това, прекарва първите десет минути в решаване коя от трите задачи наистина не може да почака до утре, преди да се заеме с някоя от тях.
Мениджър, който трябва да подаде заявка към ИТ отдела само за да извлече отчет за обема на заявките по категории, губи часове на седмица за нещо, което би трябвало да отнеме пет минути. Умението да се ориентирате с лекота в CRM системата, базата с познания и всеки инструмент за анализ на обажданията или заявките, който екипът използва директно – без да чакате някой друг – предотвратява малките въпроси да се превърнат в закъснения, продължаващи няколко дни.
Качеството се проявява на ниво екип – едно отлично обаждане не казва много за работата на отдела за поддръжка, докато една стабилна тенденция, наблюдавана при стотици такива, казва всичко.
Отговор, който затваря заявката, без да предизвика последващо съобщение от същия клиент, е най-ясният знак, че комуникацията наистина е достигнала целта си. Проследяването на дела на заявките, разрешени при първия контакт, дава на мениджъра нещо конкретно, което да наблюдава, вместо да разчита на общото усещане, че екипът „комуникира добре“.
Един оператор маркира заявката като разрешена за четири минути, а същият клиент отваря нова два дни по-късно за същия проблем. Бързината без реално решение само отлага същата жалба – решение, което действително се запазва, има по-голяма стойност от такова, което просто се затваря бързо.
Един агент предоставя 10% отстъпка, без да мигне. Час по-късно друг отхвърля същата молба от клиент в същата ситуация. Клиентите сравняват преживяванията си, а политика, която се променя в зависимост от това кой вдига телефона, подкопава доверието по-бързо, отколкото би могла която и да е единична грешка. Това, което прави един отличен представител на обслужването на клиенти последователен в рамките на екипа, обикновено се дължи на това колко ясно мениджърът е определил границите на дискрецията, много преди да се вземе предвид индивидуалният талант.
За да станете по-добри в тази роля, са необходими данни за собствените решения на мениджъра – двама мениджъри с еднакъв стаж могат да се подобряват с много различна скорост в зависимост от това, какво всъщност проследяват, независимо от броя години в автобиографиите им.
CSAT се запазва стабилен в целия екип като цяло, но оценката на един агент е спаднала с осем точки през последния месец, докато при останалите е останала без промяна. Такъв изолиран спад налага директен разговор на четири очи – събирането на целия екип на среща заради резултатите на един човек е загуба на времето на девет души за проблем, който засяга само един. Развитието на тези умения за управление на обслужването започва с това да знаете коя цифра да проверите, преди да решите кой се нуждае от разговор.
Репетирането на разговор за уволнение или понижение в длъжност с колега-мениджър, преди той да се състои с действителния служител, помага да се забележат моментите, в които формулировката може да бъде възприета погрешно – пауза, която звучи пренебрежително, или израз, който звучи по-окончателно, отколкото е било предвидено. Тези петнадесет минути репетиция обикновено предотвратяват разговорът да се обърне в посока, от която е много по-трудно да се върне назад впоследствие.
Всяка ескалация, която стига до бюрото на мениджъра, сочи към пропуск в обучението или в процеса, а разграничаването на двете е от значение за това, което ще се случи по-нататък. Тест за уменията на мениджър по обслужване на клиенти може да разкрие кои конкретни пропуски в знанията всъщност водят до повтарящи се ескалации – нещо, което често се пропуска напълно при прегледа на отделните инциденти един по един.
„Отлични комуникативни умения“ не казва нищо, което да може да се провери, на мениджъра по назначаването. Израз като „намалих средното време за разрешаване на ескалациите с 20% за едно тримесечие чрез преструктуриране на предаването между нивата на поддръжка“ прави точно обратното – посочва конкретна промяна и измерим резултат.
Няколко формата, които издържат на внимателен преглед:
Комуникацията улавя това, което един-единствен протокол би пропуснал. Лидерството преразпределя работата, преди тя да се превърне в натрупана работа. Анализът идентифицира действителната причина зад променяща се цифра, вместо да се правят предположения. Оперативното управление поддържа всичко това да работи в същия следобед, без нищо да се изпусне. Мениджър, който е силен в три от тези области, може да изглежда компетентен за дълъг период от време, точно до момента, в който слабостта му се превърне в причина сериозен проблем да не бъде забелязан навреме.
Вземане на решения в неясни ситуации – кога да се направи изключение от правилата, колко правомощия да се дадат на агента, кога конфликтът изисква прякото участие на мениджъра. Тези умения не се отразяват в отчетите по същия начин, както средното време за обработка на обаждане или индексът на удовлетвореност на клиентите (CSAT), което ги прави лесни за пренебрегване, докато не се появи публично лошо обслужване.
Наблюдавайте разликата между най-добре и най-слабо представящите се служители – средната стойност за екипа сама по себе си може да остане непроменена, докато тази разлика тихо се увеличава или намалява на фона ѝ. Намаляващата разлика обикновено означава, че обучението действително достига до агентите, които най-много се нуждаят от него, докато стабилната средна стойност при разширяваща се разлика може да скрие реални проблеми зад един или двама изключително добре представящи се служители.
Тежестта им варира в зависимост от размера на екипа. Мениджър, ръководещ екип от пет души, често сам изготвя отчетите си и конфигурира собствените си изгледи в CRM системата; мениджър, отговарящ за петдесет души, обикновено делегира тази работа и вместо това отделя повече време на анализ и управление на персонала.
Малките екипи ценят практическото участие – мениджърът познава индивидуално силните страни на всеки агент и адаптира наставничеството съответно. Големите отдели изискват повече структура: стандартизирани показатели, документирани процедури за ескалация и по-малко ежедневен личен контакт с индивидуалните разговори на всеки агент.
Частично. Управленското ниво – наставничество, анализ, разрешаване на конфликти – се пренася сравнително добре между различните браншове. Специфичните за продукта знания изобщо не се пренасят, така че един силен мениджър, който е нов в даден бранш, все пак се нуждае от реален период на адаптация, преди преценките му да придобият пълна тежест