Agent, který osobně vyřeší 95 % eskalovaných stížností, nemusí automaticky vědět, jak naučit pět dalších lidí, aby dělali totéž. Dovednosti manažera zákaznického servisu pokrývají zcela jinou práci – budování procesu, v němž celý tým dobře a konzistentně komunikuje se zákazníky v desítkách interakcí, do nichž se manažer osobně nikdy nevměšuje. Člověk povýšený díky svým vlastním vynikajícím výsledkům často tuto mezeru zjistí až po povýšení, když se jeho osobní dovednosti přestanou brát v úvahu.
Jsou to schopnosti, které umožňují někomu nést odpovědnost za výsledky celého týmu, nikoli pouze za své vlastní interakce. Manažer musí rozpoznat vzorec napříč desítkami ticketů, koučovat agenta, který opakovaně dělá stejnou chybu, a obhájit rozhodnutí před ředitelem, když stížnost zákazníka dosáhne této úrovně. Dovednosti v oblasti řízení zákaznického servisu se, jinými slovy, nacházejí o úroveň výš než samotná přímá interakce se zákazníkem – blíže k řízení malého provozu než k vedení jediného rozhovoru.
Základní dovednosti manažera zákaznického servisu, které stojí za to rozvíjet, se opakovaně objevují u všech silných manažerů a každá z nich pokrývá odlišnou část této role: komunikace, vedení, řešení problémů, koučování, analýza, organizace a technická zdatnost v používání nástrojů, na které se tým denně spoléhá.
Manažer, který posuzuje eskalaci, při níž měl agent technicky pravdu, ale zákazník přesto zůstal rozzuřený, musí odhalit něco, co samotný přepis neukáže – že to byla volba slov, která vyvolala reakci, zatímco základní fakta již byla správná. Rozpoznání tohoto rozdílu a přepracování odpovědi před jejím odesláním odlišuje řízení komunikace od pouhé zdvořilosti při hovoru.
Během sezónního výprodeje se polovina týmu topí v žádostech o pomoc, zatímco dva agenti sedí téměř nečinně v jiné frontě. Manažer, který si tuto nerovnováhu všimne uprostřed směny a v reálném čase přeřadí práci, zabrání nahromadění nevyřízených žádostí, které by se jinak projevilo v metrikách následujícího dne – čekat s reakcí až na závěrečnou denní zprávu znamená, že škoda již byla napáchána.
Zákazník požaduje vrácení peněz, které o tři týdny překračuje lhůtu pro vrácení zboží, a operátor v první linii nemá pravomoc to schválit. Manažer, který tuto žádost posuzuje, musí zvážit náklady na výjimku z pravidel proti reputačním nákladům veřejného sporu – jde o rozhodnutí, které za něj žádný scénář nemůže učinit, protože správná odpověď se liší v závislosti na historii zákazníka a rozsahu žádosti.
Přehrání skutečné nahrávky hovoru a poukázání na jeden konkrétní moment – kdy operátor přerušil zákazníka, místo aby se odmlčel – naučí více, než jakákoli obecná poznámka typu „lépe naslouchejte“. Jedna cílená oprava za sezení, vázaná na něco, co operátor skutečně sám slyší, že dělá, zapůsobí mnohem lépe než vágní povzbuzení.
Průměrná doba vyřízení se za jediný měsíc zvýší o 15 %. Na stole leží tři podezřelí: nový produkt, který zaměstnance mate, personální nedostatek, kvůli kterému jsou všichni přetížení, nebo procesní úzké místo, které stejně zpomaluje vyřizování všech požadavků. Pokud se zaměříte na nesprávnou příčinu, uběhnou týdny, než se něco skutečně zlepší – nejprve je třeba provést analýzu.
Uzavření měsíční zprávy o metrikách, vyřízení dvou aktivních eskalací a sestavení rozvrhu směn na příští týden – to vše může připadnout na jedno odpoledne.
Manažer, který to zvládá dobře, stráví prvních deset minut rozhodováním, který z těchto tří úkolů skutečně nemůže počkat do zítřka, než se do některého z nich pustí.
Manažer, který musí podat žádost na IT jen proto, aby získal přehled o objemu ticketů podle kategorií, ztrácí týdně hodiny na něco, co by mělo trvat pět minut. Schopnost orientovat se v CRM, znalostní bází a jakémkoli nástroji pro analýzu hovorů či ticketů, který tým přímo používá – bez čekání na někoho jiného – zabraňuje tomu, aby se drobné dotazy proměnily v několikadenní zpoždění.
Kvalita se projevuje na úrovni týmu – jeden skvělý hovor o fungování podpory moc nevypovídá, zatímco vzorec, který se udržuje u stovek hovorů, říká vše.
Odpověď, která uzavře ticket, aniž by vyvolala následnou zprávu od stejného zákazníka, je nejjasnějším znamením, že komunikace skutečně dosáhla svého cíle. Sledování podílu ticketů vyřešených při prvním kontaktu dává manažerovi něco konkrétního, co může sledovat, místo aby se spoléhal na obecný dojem, že tým „dobře komunikuje“.
Agent označí ticket za vyřešený za čtyři minuty a stejný zákazník otevře o dva dny později nový ticket ohledně identického problému. Rychlost bez skutečného vyřešení jen oddaluje stejnou stížnost – řešení, které skutečně vydrží, má větší váhu než takové, které se pouze rychle uzavře.
Jeden agent bez mrknutí oka poskytne 10% slevu. O hodinu později jiný zamítne stejnou žádost od zákazníka ve stejné situaci. Zákazníci si vyměňují zkušenosti a politika, která se liší v závislosti na tom, kdo zvedne telefon, podkopává důvěru rychleji, než by to dokázala jakákoli jednotlivá chyba. To, co dělá skvělého zástupce zákaznického servisu konzistentním v rámci celého týmu, obvykle souvisí s tím, jak jasně manažer definoval hranice vlastní úvahy, a to ještě dlouho předtím, než do toho vstoupí individuální talent.
Zlepšení v této roli vyžaduje data o vlastních rozhodnutích manažera – dva manažeři se stejným délkou působení ve funkci se mohou zlepšovat velmi odlišným tempem v závislosti na tom, co skutečně sledují, bez ohledu na to, kolik let mají v životopise.
Celková spokojenost zákazníků (CSAT) se v rámci celého týmu drží na stabilní úrovni, ale skóre jednoho agenta za poslední měsíc kleslo o osm bodů, zatímco u ostatních zůstalo beze změny. Takovýto ojedinělý pokles vyžaduje přímý individuální rozhovor – svolat celý tým na schůzku kvůli výsledkům jedné osoby znamená plýtvat časem devíti lidí na problém, který se týká pouze jedné osoby. Rozvíjení těchto dovedností v oblasti řízení služeb začíná tím, že víte, které číslo zkontrolovat, než se rozhodnete, s kým je třeba si promluvit.
Nácvik rozhovoru o ukončení pracovního poměru nebo snížení pozice s kolegou-manažerem ještě předtím, než k němu dojde se samotným zaměstnancem, pomůže odhalit momenty, kdy by formulace mohla vyznít nevhodně – pauza, která zní pohrdavě, fráze, která zní definitivněji, než bylo zamýšleno. Těch patnáct minut nácviku obvykle zabrání tomu, aby se rozhovor zvrtl způsobem, který se později mnohem hůře napravuje.
Každá eskalace, která se dostane na stůl manažera, poukazuje buď na mezeru ve školení, nebo na mezeru v procesu, a rozlišení těchto dvou aspektů je důležité pro další postup. Test dovedností manažera zákaznického servisu může odhalit, které konkrétní mezery ve znalostech ve skutečnosti vedou k opakovaným eskalacím, a to způsobem, který při jednotlivém přezkoumávání incidentů často zcela uniká.
„Vynikající komunikační dovednosti“ personálnímu manažerovi neříkají nic ověřitelného. Věta jako „zkrátil průměrnou dobu vyřešení eskalace o 20 % za jedno čtvrtletí restrukturalizací předávání mezi úrovněmi podpory“ má opačný účinek – uvádí konkrétní změnu a měřitelný výsledek.
Několik formátů, které obstojí při bližším zkoumání:
Komunikace zachytí to, co by samotný přepis opomenul. Vedení přerozděluje práci, než se z ní stane nevyřízená záležitost. Analýza identifikuje skutečnou příčinu za měnícími se čísly namísto dohadů. Provozní řízení zajišťuje, aby vše fungovalo v rámci jednoho odpoledne, aniž by něco proklouzlo. Manažer, který vyniká ve třech z těchto oblastí, může působit kompetentně po dlouhou dobu, až do chvíle, kdy se právě ta oblast, ve které má slabiny, stane důvodem, proč není vážný problém včas odhalen.
Rozhodování v nejednoznačných situacích – rozhodování o tom, kdy obejít pravidla, kolik pravomocí svěřit agentovi, kdy konflikt vyžaduje přímý zásah manažera. Tyto dovednosti se nezobrazují na přehledovém panelu tak jako průměrná doba vyřízení nebo CSAT, a proto se snadno přehlédnou, dokud se nepříjemný případ nedostane na veřejnost.
Sledujte rozptyl mezi nejlepšími a nejslabšími pracovníky – samotný průměr týmu může zůstat na stejné úrovni, zatímco se pod ním tato mezera tiše zvětšuje nebo zmenšuje. Zmenšující se mezera obvykle znamená, že koučování skutečně zasahuje ty agenty, kteří to nejvíce potřebují, zatímco stabilní průměr s rozšiřující se mezerou může skrývat skutečné problémy za jedním či dvěma vynikajícími pracovníky.
Jejich význam se mění s velikostí týmu. Manažer vedoucí pětičlenný tým si často sám vytváří reporty a nastavuje si vlastní pohledy v CRM; manažer dohlížející na padesát lidí tuto práci obvykle deleguje a místo toho věnuje více času analýzám a řízení lidí.
Malé týmy oceňují aktivní zapojení – manažer zná silné stránky každého agenta individuálně a podle toho přizpůsobuje koučování. Velká oddělení vyžadují více struktury: standardizované metriky, zdokumentované postupy eskalace a méně každodenního osobního kontaktu s jednotlivými hovory každého agenta.
Částečně. Manažerská úroveň – koučování, analýza, řešení konfliktů – se dá v rámci různých odvětví přenášet poměrně dobře. Znalosti specifické pro daný produkt se však přenášet nedají vůbec, takže i silný manažer, který je v daném odvětví nováčkem, potřebuje skutečné období na zaučení, než jeho rozhodnutí budou mít plnou váhu.