Az a munkatárs, aki személyesen megoldja az eskalált panaszok 95%-át, nem feltétlenül tudja, hogyan tanítsa meg öt másik embert arra, hogy ugyanezt tegyék. Az ügyfélszolgálati vezető készségei egy teljesen más feladatot fednek le – olyan folyamat kialakítását, amelynek keretében az egész csapat jól és következetesen kezeli az ügyfeleket, több tucat olyan interakció során is, amelyekhez a vezető személyesen soha nem nyúl. Azok, akiket saját kiváló teljesítményük alapján neveznek ki, gyakran csak az előléptetés után fedezik fel ezt a hiányosságot, amikor már nem a személyes készségeiket értékelik.
Ezek azok a képességek, amelyek lehetővé teszik, hogy valaki a csapat eredményeiért vállaljon felelősséget, ahelyett, hogy csak a saját interakcióiért felelne. Egy vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy tucatnyi ügyben felismerje a mintákat, hogy felkészítse azt az ügyintézőt, aki folyamatosan ugyanazt a hibát követi el, és hogy megvédje a döntését az igazgató előtt, amikor egy ügyfélpanasz eléri azt a szintet. Más szavakkal: az ügyfélszolgálati vezetői készségek egy szinttel a közvetlen ügyfélkapcsolat felett helyezkednek el – közelebb állnak egy kis szervezet irányításához, mint egy egyetlen beszélgetés lebonyolításához.
Azok az alapvető ügyfélszolgálati vezetői készségek, amelyek fejlesztésére érdemes törekedni, újra és újra megjelennek a kiváló vezetőknél, és mindegyik a szerepkör egy-egy különálló részét fedi le: kommunikáció, vezetés, problémamegoldás, coaching, elemzés, szervezés, valamint a csapat által naponta használt eszközök technikai ismerete.
Egy vezetőnek, aki olyan eskalációt vizsgál, ahol az ügyintéző technikailag helyesen járt el, de az ügyfél ennek ellenére dühös maradt, fel kell ismernie valamit, amit a beszélgetés átirata önmagában nem mutat meg – nevezetesen, hogy a reakciót a megfogalmazás váltotta ki, míg az alapul szolgáló tények már eleve helyesek voltak. Ha felismeri ezt a különbséget, és átírja a választ, mielőtt az elküldésre kerülne, az már nem csupán udvariasság a telefonhívás során, hanem valódi kommunikációirányítás.
Egy szezonális akció idején a csapat fele elmerül a beérkező ügyekben, miközben két ügyintéző szinte tétlenül ül egy másik várólistán. Az a vezető, aki a műszak közepén észreveszi az egyensúlytalanságot, és valós időben újraelosztja a munkát, megakadályozza azt a felhalmozódást, amely egyébként a következő napi mutatókban megjelenne – ha a nap végi jelentésig vár a reakcióval, az már azt jelenti, hogy a kár már megtörtént.
Egy ügyfél olyan visszatérítést követel, amely három héttel túllépi a visszatérítési szabályzat határidejét, és az ügyfélszolgálati ügynöknek nincs jogosultsága jóváhagyni azt. A kérést mérlegelő vezetőnek egyensúlyt kell teremtenie a szabályzat alóli kivétel költsége és a nyilvános vita hírnévbeli költsége között – ez olyan döntés, amelyet egyetlen forgatókönyv sem hozhat meg helyette, mivel a helyes válasz az ügyfél előzményeitől és a kérés nagyságrendjétől függően változik.
Ha előveszünk egy valódi hívásfelvételt, és rámutatunk egy konkrét pillanatra – amikor az ügyintéző nem tett szünetet, hanem átbeszélte az ügyfelet –, az többet tanít, mint amit egy általános megjegyzés, hogy „jobban figyelj”, valaha is tudna. Egy-egy célzott javítás munkamenetenként, amelyhez az ügyintéző saját maga is hallja, hogy mit csinál, jobban megmarad a fejében, mint egy homályos bátorítás.
Az átlagos ügykezelési idő egy hónap alatt 15%-kal megugrik. Három lehetséges ok merül fel: egy új termék, amely megzavarja az ügyintézőket; létszámhiány, ami miatt mindenki túlterhelt; vagy egy folyamatbeli szűk keresztmetszet, amely minden ügyet egyformán lassít. Ha a rossz okot keressük, hetek telnek el, mire bármi is javul – először az elemzésnek kell eredményre vezetnie.
A havi mutatók jelentésének lezárása, két aktív eskaláció kezelése és a jövő heti műszakbeosztás elkészítése akár egy délutánra is eshet.
Az a vezető, aki ezt jól kezeli, az első tíz percet azzal tölti, hogy eldöntse, melyik a három feladat közül az, ami valóban nem várhat holnapig, mielőtt bármelyikhez is hozzákezdene.
Az a vezető, akinek csak azért kell jegyet nyitnia az IT-nél, hogy beszerezzen egy, a jegyek mennyiségét kategóriák szerint bemutató jelentést, hetente órákat veszít el olyasvalamin, ami öt percet igényelne. Ha magabiztosan kezeled a CRM-et, a tudásbázist és bármilyen hívás- vagy jegyelemző eszközt, amit a csapat közvetlenül használ – anélkül, hogy másra kellene várnod –, akkor megakadályozhatod, hogy apró kérdések többnapos késedelmekké váljanak.
A minőség a csapat szintjén mutatkozik meg – egy remek hívás nem sokat árul el egy ügyfélszolgálati működésről, míg a több száz híváson át tartó állandó tendencia mindent elárul.
Az a válasz, amely lezárja a jegyet anélkül, hogy ugyanattól az ügyféltől újabb üzenet érkezne, a legegyértelműbb jele annak, hogy a kommunikáció valóban célba ért. Az első kapcsolatfelvétel során megoldott jegyek arányának nyomon követése konkrét mérőszámot ad a vezető kezébe, ahelyett, hogy csak arra az általános benyomásra kellene hagyatkoznia, hogy a csapat „jól kommunikál”.
Egy ügyintéző négy perc alatt megoldottként jelöli meg a jegyet, majd ugyanaz az ügyfél két nappal később új jegyet nyit ugyanazon problémával kapcsolatban. A valódi megoldás nélküli gyorsaság csak elhalasztja ugyanazt a panaszt – egy olyan megoldás, amely ténylegesen tartós, többet ér, mint egy, amely csupán gyorsan lezárja az ügyet.
Az egyik ügyintéző habozás nélkül ad 10%-os kedvezményt. Egy órával később egy másik elutasítja ugyanazt a kérést egy hasonló helyzetben lévő ügyféltől. Az ügyfelek összehasonlítják a tapasztalataikat, és egy olyan szabályzat, amely attól függően változik, hogy ki veszi fel a telefont, gyorsabban aláássa a bizalmat, mint bármely egyedi hiba valaha is tehetné. Az, ami egy kiváló ügyfélszolgálati képviselőt a csapat egészében következetessé tesz, általában arra vezethető vissza, hogy a vezető mennyire egyértelműen határozta meg a döntéshozatali határokat, jóval azelőtt, hogy az egyéni tehetség belépne a képbe.
Ahhoz, hogy valaki jobbá váljon ebben a szerepben, szüksége van a saját döntéseiről szóló adatokra – két, azonos szolgálati idővel rendelkező vezető nagyon eltérő ütemben fejlődhet attól függően, hogy mit követ nyomon valójában, függetlenül attól, hogy hány év szerepel az egyes önéletrajzokban.
A CSAT-érték a csapat egészében stabil marad, de egy ügyintéző pontszáma az elmúlt hónapban nyolc ponttal esett vissza, míg a többieké változatlan maradt. Egy ilyen elszigetelt visszaesés közvetlen, négyszemközti beszélgetést igényel – az egész csapatot összehívni egy személy eredményei miatt olyan probléma miatt, amely csak egy embert érint, kilenc ember idejét pazarolja el. Ezeknek a szolgáltatásmenedzsment-készségeknek a fejlesztése azzal kezdődik, hogy tudjuk, melyik adatot kell ellenőrizni, mielőtt eldöntenénk, kivel kell beszélni.
Ha egy elbocsátási vagy lefokozási beszélgetést egy kolléga-vezetővel elpróbálsz, mielőtt a valódi alkalmazottal megtartanád, felismerheted azokat a pillanatokat, amikor a megfogalmazás rosszul sülhet el – egy lenézőnek tűnő szünetet, egy kifejezést, amely véglegesebbnek hangzik, mint ahogyan szántad. Ez a tizenöt perces gyakorlás általában megakadályozza, hogy a beszélgetés olyan irányba terelődjön, amelyből utólag sokkal nehezebb visszakapcsolni.
Minden eskaláció, amely eljut egy vezető asztalára, vagy képzési, vagy folyamatbeli hiányosságra utal, és a kettő megkülönböztetése fontos a további lépések szempontjából. Egy ügyfélszolgálati vezető készségteszt feltárhatja, hogy mely konkrét ismereti hiányosságok okozzák valójában az ismétlődő eskalációkat, oly módon, amely az egyes események egyenkénti áttekintése során gyakran teljesen elkerülhető.
A „kiváló kommunikációs készségek” kifejezés semmilyen ellenőrizhető információt nem ad a toborzó vezetőnek. Egy olyan mondat viszont, mint „egy negyedév alatt 20%-kal csökkentettem az eskalációk átlagos megoldási idejét a támogatási szintek közötti átadás átszervezésével”, éppen ellenkezőleg hat: konkrét változást és mérhető eredményt nevez meg.
Néhány olyan formátum, amely alapos vizsgálatnak is ellenáll:
A kommunikáció megragadja azt, amit a szöveges jegyzet önmagában kihagyná. A vezetés újraelosztja a munkát, mielőtt az felhalmozódna. Az elemzés azonosítja a változó számok mögötti tényleges okot, ahelyett, hogy csak találgatna. Az operatív menedzsment mindezt egy délután alatt lebonyolítja anélkül, hogy bármi is elkerülné a figyelmét. Egy vezető, aki e három terület közül háromban erős, hosszú ideig kompetensnek tűnhet, egészen addig, amíg az a terület, amelyben gyenge, nem válik az okává annak, hogy egy súlyos problémát nem vesznek észre időben.
Döntéshozatal bizonytalan helyzetekben – eldönteni, mikor kell eltérni a szabályzattól, mennyi hatáskört adni egy ügyintézőnek, vagy mikor igényel egy konfliktus a vezető közvetlen beavatkozását. Ezek nem jelennek meg a vezérlőpulton úgy, mint az átlagos ügyintézési idő vagy a CSAT, ezért könnyen figyelmen kívül maradnak, amíg egy rossz ügykezelés nyilvánosságra nem kerül.
Figyelje a legerősebb és a leggyengébb teljesítményű munkatársak közötti különbséget – előfordulhat, hogy a csapatátlag önmagában változatlan marad, miközben a különbség a háttérben csendben növekszik vagy csökken. A csökkenő különbség általában azt jelenti, hogy a coaching valóban eljut azokhoz az ügynökökhöz, akiknek a legnagyobb szükségük van rá, míg a stabil átlag és a növekvő különbség egy-két kiemelkedő teljesítményű munkatárs mögött rejtőző valódi problémákat jelezhet.
Súlyuk a csapat méretétől függ. Egy ötfős csapatot irányító vezető gyakran saját maga állítja össze a jelentéseket és konfigurálja a CRM-nézeteket; egy ötven főt felügyelő vezető általában másra bízza ezt a munkát, és helyette több időt fordít az elemzésre és a személyzetirányításra.
A kis csapatokban a gyakorlati részvétel a legfontosabb – a vezető személyesen ismeri minden ügyintéző erősségeit, és a coachingot ennek megfelelően alakítja ki. A nagy részlegeknél nagyobb mértékű strukturáltságra van szükség: szabványosított mutatókra, dokumentált eskalációs útvonalakra, valamint kevesebb napi szintű személyes kapcsolattartásra az egyes ügyintézők hívásaival kapcsolatban.
Részben. A vezetői szint – a coaching, az elemzés, a konfliktuskezelés – ésszerűen jól átvihető az iparágak között. A termékspecifikus ismeretek egyáltalán nem átvihetők, így egy iparágban újonc, de kiváló vezetőnek még így is szüksége van egy valódi bevezető időszakra, mielőtt döntései teljes súlyukkal érvényesülnének.