Yükseltilen şikayetlerin %95’ini bizzat çözen bir temsilci, aynı şeyi yapmayı diğer beş kişiye nasıl öğreteceğini otomatik olarak bilmez. Müşteri hizmetleri müdürü becerileri tamamen farklı bir işi kapsar: bir yöneticinin kişisel olarak hiç müdahale etmediği düzinelerce etkileşimde tüm ekibin müşterileri tutarlı bir şekilde iyi bir şekilde ele almasını sağlayan bir süreç oluşturmak. Kendi güçlü performans geçmişi nedeniyle terfi eden biri, genellikle bu eksikliği ancak terfiden sonra, kişisel becerisinin artık ölçülen unsur olmaktan çıktığı zaman fark eder.
Bunlar, bir kişinin sadece kendi etkileşimlerinden ziyade ekibin sonuçlarından da sorumlu olmasını sağlayan yeteneklerdir. Bir yönetici, onlarca bilet üzerinden bir örüntü tespit etmeli, aynı hatayı tekrar tekrar yapan bir temsilciye rehberlik etmeli ve bir müşteri şikayeti o düzeye ulaştığında bir direktöre karşı kararını savunabilmelidir. Başka bir deyişle, müşteri hizmetleri yönetimi becerileri, doğrudan müşteri etkileşiminin bir üst katmanında yer alır – tek bir konuşmayı yürütmekten çok, küçük bir operasyonun yönetilmesine daha yakındır.
Geliştirilmeye değer temel müşteri hizmetleri yöneticisi becerileri, başarılı yöneticilerde tekrar tekrar görülür ve her biri rolün farklı bir bölümünü kapsar: iletişim, liderlik, problem çözme, koçluk, analiz, organizasyon ve ekibin günlük olarak kullandığı araçlara ilişkin teknik yeterlilik.
Bir temsilcinin teknik olarak haklı olduğu ancak müşterinin yine de öfkeli kaldığı bir eskalasyonu inceleyen bir yönetici, sadece konuşma metninden anlaşılmayacak bir noktayı fark etmelidir – yani, altta yatan gerçekler zaten doğru olmasına rağmen, bu tepkiyi tetikleyen şeyin kullanılan ifadeler olduğunu. Bu ayrımı fark etmek ve yanıt gönderilmeden önce onu yeniden yazmak, iletişimi yönetmeyi bir görüşmede sadece kibar olmaktan ayırır.
Sezonluk bir indirim sırasında ekibin yarısı gelen taleplerin altında boğulurken, iki temsilci farklı bir kuyrukta neredeyse hiçbir iş yapmadan oturmaktadır. Vardiya sırasında bu dengesizliği fark eden ve işleri gerçek zamanlı olarak yeniden dağıtan bir yönetici, aksi takdirde ertesi günün metriklerinde ortaya çıkacak bir iş birikimini önler – gün sonu raporunu bekleyip o zaman tepki vermek, zararın çoktan meydana geldiği anlamına gelir.
Bir müşteri, iade politikasının süresini üç hafta aşmış bir iade talebinde bulunur ve ön büro temsilcisinin bunu onaylama yetkisi yoktur. Bu talebi değerlendiren yönetici, politika istisnasının maliyetiyle, kamuoyunda yaşanacak bir anlaşmazlığın itibar kaybı maliyetini dengelemek zorundadır – bu, hiçbir senaryonun yerine getiremeyeceği bir karar sürecidir; çünkü doğru cevap, müşterinin geçmişine ve talebin büyüklüğüne göre değişir.
Gerçek bir görüşme kaydını dinletip, temsilcinin duraklamak yerine müşterinin sözünü keserek konuştuğu belirli bir anı işaret etmek, “daha iyi dinle” gibi genel bir nottan çok daha fazla şey öğretir. Her oturumda, temsilcinin kendi sesinden duyabileceği bir hataya yönelik tek bir düzeltme, belirsiz bir teşvikin yapamadığı şekilde akılda kalır.
Ortalama işlem süresi tek bir ayda %15 artar. Masada üç olası neden var: temsilcileri kafasını karıştıran yeni bir ürün, herkesin iş yükünü artıran personel açığı ya da her bileti eşit ölçüde yavaşlatan bir süreç darboğazı. Yanlış nedeni takip ederseniz, herhangi bir iyileşme görülmeden haftalar geçer gider – önce doğru analiz yapılmalıdır.
Aylık metrik raporunu tamamlamak, iki aktif eskalasyonu halletmek ve gelecek haftanın vardiya programını hazırlamak, hepsi aynı öğleden sonraya sığabilir.
Bunu iyi yöneten yönetici, bu görevlerden herhangi birine el atmadan önce ilk on dakikasını, bu üç görevden hangisinin gerçekten yarına kadar bekleyemeyeceğine karar vermek için harcar.
Sadece kategoriye göre bilet hacmi raporu almak için BT’ye bilet açmak zorunda kalan bir yönetici, beş dakika sürmesi gereken bir iş için haftada saatler kaybeder. CRM, bilgi bankası ve ekibin kullandığı her türlü çağrı veya bilet analiz aracını – başkasına bağlı kalmadan – rahatlıkla kullanabilmek, küçük soruların günlerce süren gecikmelere dönüşmesini engeller.
Kalite, ekip düzeyinde ortaya çıkar – tek bir mükemmel görüşme, destek operasyonuyla ilgili pek bir şey ifade etmez; ancak yüzlerce görüşmede tutarlı bir şekilde devam eden bir eğilim her şeyi anlatır.
Aynı müşteriden bir takip mesajı gelmesine neden olmadan bileti kapatan bir yanıt, iletişimin gerçekten amacına ulaştığının en net işaretidir. İlk temasta çözülen biletlerin oranını takip etmek, bir yöneticiye ekibin “iyi iletişim kurduğu”na dair genel bir izlenime güvenmek yerine, izlemesi gereken somut bir gösterge sunar.
Bir temsilci, bir bileti dört dakika içinde çözülmüş olarak işaretler; ancak aynı müşteri, iki gün sonra aynı sorunla ilgili yeni bir bilet açar. Gerçek bir çözüm olmadan sağlanan hız, aynı şikayeti sadece erteler – gerçekten kalıcı olan bir çözüm, sadece hızlı bir şekilde kapatılan bir çözümden daha değerlidir.
Bir temsilci gözünü bile kırpmadan %10 indirim verir. Bir saat sonra, başka bir temsilci aynı durumdaki bir müşterinin aynı talebini reddeder. Müşteriler deneyimlerini karşılaştırır ve telefonu kimin açtığına bağlı olarak değişen bir politika, tek bir hatanın yapabileceğinden çok daha hızlı bir şekilde güveni sarsar. Bir müşteri hizmetleri temsilcisini ekip genelinde tutarlı kılan şey, genellikle bireysel yetenekler devreye girmeden çok önce yöneticinin takdir yetkisi sınırlarını ne kadar net bir şekilde tanımladığına dayanır.
Bu rolde daha iyi hale gelmek, yöneticinin kendi kararlarına ilişkin verilere dayanır – aynı kıdeme sahip iki yönetici, özgeçmişlerinde kaç yıl yazdığına bakılmaksızın, gerçekte neyi takip ettiklerine bağlı olarak çok farklı hızlarda gelişebilir.
CSAT, ekip genelinde sabit seyrediyor, ancak bir temsilcinin puanı geçen ay sekiz puan düşerken diğerlerinin puanı sabit kaldı. Bu tür münferit bir düşüş, doğrudan bire bir görüşme yapılmasını gerektirir – tek bir kişinin rakamları yüzünden tüm ekibi toplantıya çağırmak, sadece bir kişiye ait bir sorun için dokuz kişinin zamanını boşa harcamak anlamına gelir. Bu hizmet yönetimi becerilerini geliştirmek, kiminle görüşülmesi gerektiğine karar vermeden önce hangi rakamı kontrol etmeniz gerektiğini bilmekle başlar.
Bir çalışana yönelik işten çıkarma veya rütbe indirimi görüşmesini, gerçek görüşme gerçekleşmeden önce bir yönetici meslektaşıyla prova etmek, ifadenin yanlış anlaşılabileceği anları ortaya çıkarır – küçümseyici gelen bir duraklama, amaçlanandan daha kesin gelen bir cümle gibi. Bu on beş dakikalık prova, görüşmenin daha sonra düzeltilmesi çok daha zor olacak şekilde ters gitmesini önler.
Bir yöneticinin masasına ulaşan her yukarıya yansıtılan sorun, ya bir eğitim eksikliğini ya da bir süreç eksikliğini işaret eder ve bu ikisini birbirinden ayırt etmek, bundan sonra ne olacağı açısından önemlidir. Bir müşteri hizmetleri yöneticisi beceri testi, tek tek olayları gözden geçirme yönteminin genellikle tamamen gözden kaçırdığı şekilde, tekrarlanan yukarıya yansıtma sorunlarının gerçekte hangi spesifik bilgi eksikliklerinden kaynaklandığını ortaya çıkarabilir.
“Mükemmel iletişim becerileri” ifadesi, işe alım yöneticisine doğrulanabilir hiçbir bilgi vermez. “Destek kademeleri arasındaki görev devrini yeniden yapılandırarak bir çeyrekte ortalama sorun çözme süresini %20 azalttı” gibi bir cümle ise tam tersini yapar; somut bir değişikliği ve ölçülebilir bir sonucu belirtir.
İncelemeye dayanıklı birkaç örnek:
İletişim, sadece yazılı kayıtların gözden kaçıracağı detayları yakalar. Liderlik, işler birikmeden önce iş yükünü yeniden dağıtır. Analiz, tahminlerde bulunmak yerine değişen rakamların ardındaki gerçek nedeni belirler. Operasyonel yönetim ise tüm bunların aynı öğleden sonra sorunsuz bir şekilde yürümesini sağlar, hiçbir şeyin gözden kaçmasına izin vermez. Bu üç alanda güçlü bir yönetici, zayıf olduğu alan ciddi bir sorunun zamanında fark edilememesine neden olana kadar uzun bir süre yetkin görünebilir.
Belirsizlik ortamında karar verme – bir politikanın ne zaman esnetileceğine, bir temsilciye ne kadar yetki verileceğine, bir çatışmanın ne zaman yöneticinin doğrudan müdahalesini gerektireceğine karar vermek. Bunlar, ortalama işlem süresi veya CSAT gibi gösterge panellerinde görünmez; bu da kötü bir durum kamuoyuna yansıyana kadar gözden kaçmalarına neden olur.
En iyi ve en zayıf performans gösteren çalışanlar arasındaki farkı izleyin – ekip ortalaması sabit kalırken, bu fark arka planda sessizce genişleyebilir veya daralabilir. Daralan bir fark genellikle koçluğun en çok ihtiyacı olan temsilcilere ulaştığı anlamına gelirken, genişleyen bir farkla birlikte sabit kalan bir ortalama, bir veya iki öne çıkan çalışanın arkasında gerçek sorunları gizleyebilir.
Bunların önemi, ekip büyüklüğüne göre değişir. Beş kişilik bir ekibi yöneten bir yönetici genellikle kendi raporlarını hazırlar ve kendi CRM görünümlerini yapılandırır; elli kişiyi denetleyen bir yönetici ise genellikle bu işi başkalarına devreder ve bunun yerine analiz ve personel yönetimine daha fazla zaman ayırır.
Küçük ekipler, işin içine aktif katılımı ödüllendirir – yönetici, her temsilcinin güçlü yönlerini bireysel olarak bilir ve koçluğu buna göre ayarlar. Büyük departmanlar ise daha fazla yapı gerektirir: standartlaştırılmış ölçütler, belgelenmiş eskalasyon yolları ve her temsilcinin bireysel çağrılarıyla günlük düzeyde daha az kişisel temas.
Kısmen. Yönetim katmanı – koçluk, analiz, çatışma çözümü – sektörler arasında oldukça iyi bir şekilde aktarılabilir. Ürüne özgü bilgi ise hiç aktarılmaz; bu nedenle, bir sektöre yeni giren güçlü bir yöneticinin, kararlarının tam anlamıyla ağırlık kazanması için yine de gerçek bir alışma dönemine ihtiyacı vardır.